DMCラボ・セレクション 〜次を考える一冊〜
五島 淳 / Jun Goto ARCHIVE

■見える化できる時代だからこそ、思考停止がまん延している?


―「KPI目標を達成するべく、全力でPDCAを回しましょう」―


デジタル時代のマーケティング業務において、 ①戦略とKPI設計、目標数字の設定 ②とにかく施策を実行 ③結果の可視化・レポーティング ④原因究明と打ち手の検討...といった、いわゆるPDCAサイクルがいたるところに浸透しています。


一昔前の「エイヤ!」なやり方に比べると、相当合理的になりましたが...、逆に私自身がさまざまなマーケティングの現場を見てきた中で感じるのは「PDCA病」のまん延です。


「病気? KPI目標達成に向けてPDCAに注力することの何が悪いのだ!」なんて、声が飛んできそうですが。ここで言いたいのは、PDCAのレールに乗ってさえすれば、他の可能性に目線を向けなくてよい、ある種の思考停止のような症状。これが至るところで起こっているのではないか、と私も個人的に危機感を持っています。


今回は『米軍式 人を動かすマネジメント』(日本経済新聞出版社)から、「優秀な人材と豊富な資源、完璧なPDCAサイクルを持った組織が、時としてなぜ簡単に負けるのか?」について、探っていきたいと思います。

 

■PDCAの病...敗北したイラク軍と日本企業の抱える課題

 


敗者は、訓練された兵士と高性能の武器を持ちながら敗れた。
勝者は、相手に実力を発揮させない「新たな戦い」で勝利した。(P.2)

 

湾岸戦争において、イラク軍が米国をはじめとした多国籍軍に敗れたという史実については省略しますが、イラク軍は当時、大変優秀な人材と武器資源を保有していたとされ、その上での「完璧な軍事戦略計画」があったといいます。

ところが、実際は多国籍軍に簡単に裏をかかれた揚げ句、現場の機能不全に伴い敗北。

 


「計画による管理」は、一歩間違うと悲劇的な結果を招きます。(P.16)

 

本書では先に述べた日本企業の「PDCA病」について指摘しています。計画と管理はもちろん適切にされるべきですが、優秀な人が多い組織ほど、計画とその完璧な実行に溺れ、時に大敗を喫すといったケースが増えているといいます。PDCAの持つ根本的な課題が昨今、あらわになっているのではないでしょうか。

 


某出版社では、編集者に「たくさん企画書を出せ!」と命じて、それを達成すべく「月にいくつ企画書を出したか」をKPIとしました。すると編集者たちは、つまらない企画書しか出せなくなってしまいました。(P.86)

 


「無理な販売予算」の達成に向けて値下げを始めた会社では、少しずつ売上総利益率(=粗利率)が低下していきます。(P.87)




そもそも無理なKPI設定や、本質を見落としている「お間抜けKPI」設計を行っているケースが存在するのは、なぜなのでしょうか。

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さて我々のビジネス界。多くの会社で組織のイラク軍化が進んでいないだろうか?
それどころか、計画と管理を強めすぎ、自らイラク軍化を進めていないだろうか?
だとすれば、一刻も早くそこから抜け出さねばならない。そのためのヒントが「機動戦」にある。(P.3)

 


■予測できない世の中だからこそ、変化を前提とした「機動戦」へ

 

「機動戦:Maneuver Warfare」と本書で呼ばれているこの概念は、いわゆる「消耗戦」に対して、いかに現場が自律的に考えて行動することが重要かを、端的に表しています。


日本でいち早くPOSシステムを取り入れたセブン-イレブンを、POSデータの海に溺れることの危険をいち早く気付いた企業として挙げています。データに表れない何かに対しても意識を向け、発注には人間自身が手間と時間をかけることの重要性を説いているそうです。


また、LINEの元CEO森川亮氏は、これまでさまざまな「計画」を元にしたマネジメントを実施していたところ、市場の変化が激しいデジタル業界では、頻繁に不測の事態が起こり「計画」を何度も変更するということが起きていたそうです。そうなると、社長は気分屋でついていけないだとか、逆に計画を出さなければ何を考えているか分からないだとか、さんざんの言われようだったとか。結果、最低ラインの示達数字と大枠の方針のみを事業リーダーへ伝え、あとは「任せる」経営を行ってきたといいます。

 


「想定される攻撃」に対して、適切かつ機敏に行動が取れること。
「想定外の攻撃」に対しても臨機応援な対応が取れること。(P.31)

 


この二点の間には実は天と地ほどの差が存在し、うち後者実現のためのフレームワークの可能性に本書では触れています。

 

■経営・マーケティングにおける「D-OODA」モデル適用の可能性

 

上記の機動戦をより実践的に落とし込んでいく上で、著者は「D-OODA(ドゥーダ)」モデルを提唱しています。「D-OODA」モデルのベースになっているのは、「OODA」フレームワークです。

 


「OODA」? あまり聞き慣れないと思いますが、実は機動戦の基本で「観察(Observe)→方向付け(Orient)→決心(Decide)→実行(Act)」の流れです。

 

このOODAフレームワークで、機動的な意思決定と実行のループを規定しつつ、目標設計段階フェーズにおいて、「正しい問題の設定」を行う「オペレーショナル・デザイン」手法との組み合わせを提唱しています。

 

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きちんと人が動く戦略と組織へ―。「オペレーショナル・デザイン」のキモは、「D-OODA」における「D(Design)」である下記の三つだと著者は解釈しています。


① 上司-部下の知識・知見を元にした『対話』
② 作戦の『大筋』の合意
③ 正しい『目標設定』、柔軟な『実行権限』 


なんて当たり前では!?と思われる方も多いかもしれませんが、これ、意外とないがしろにされてはいないでしょうか。
対話プロセスから始まり、多角的な知見集積から紡ぎ出される戦略は"腹落ち"するイメージがありますね。

 

■おわりに。〜打倒シン・ゴジラに見るD-OODAの威力!〜

 

はっきり言って、PDCAサイクルは非常に重要なフレームワークですし、私はそれを否定するつもりは全くありません。また、このD-OODAモデルといった考え方が、果たして本当に国内のマーケティング組織でワークするかどうかも、未知数です。


しかしながら、「D-OODA」モデルの可能性を非常に感じたのが、映画『シン・ゴジラ』です。


劇中では、ゴジラという国家危機に対して、これまでのPDCA的な組織対応ではなく、やむなく柔軟な「D-OODA」型組織対応へと変化し...と、これ以上はネタバレになってしまいますが、ご覧になった方にはすごく共感してもらえるのではないでしょうか。というか本当にすてきな映画でした。また、重要なことを忘れていましたが、言わずもがなヒロインの石原さとみさんはとてもすてきだと思います。


もしもこの先、現実のビジネスの世界でも「D-OODA」モデルが日の目を見るチャンスがあるとしたら...それは国家や企業がゴジラのような超危機的状況に相対するも、スクラップアンドビルドによって生き残った、まさにその時なのかもしれません。


以上、マーケティングの現場からでした。


Posted: 2016年8月27日 22:30 | コメント(0)

皆さん、こんにちは。電通 マーケティングソリューション局の五島です。
今年も残すところあとわずかですね。マーケターの皆さんの中には、大事な年末商戦をどう乗り切るかで、頭を抱えてらっしゃる方も多いのではないでしょうか。商戦期だから派手な大型キャンペーンを...!なんて単純なことではありませんよね。「広告が効かない!」と叫ばれて久しい昨今。物の売り方も、工夫せざるを得ない時代です。

広告が無くても売れる商品は、確かに存在します。一体、なぜ売れるのでしょうか。

今回の寄稿では、そのようなテーマについて、ブルックリン・ブルワリー創業者のスティーブ・ヒンンディ著『クラフトビール革命 地域を変えたアメリカの小さな地ビール起業』(DU BOOKS)という本の紹介を交えつつ、一筆論じさせていただきたいと思います。

唐突ですが、クラフトビールっておいしいですよね。私も個人的に大好きです。日本でもすっかりおなじみの商品になったように思います。でも、ほとんど広告は見ないです。

「きっと、本当にモノが良いから売れるんだろうな...」なんて、いつの時代のモノ作り神話主義者かという私の浅はかな考えは、本書に出会った瞬間、一気に吹き飛びました。アメリカのクラフトビール市場成長の歴史には、あまりに熱い物語と、壮大すぎる仕組みがあったのです。
本書は、広告に頼らないマーケティングの在り方のヒントになるのではと思っています。

 

■クラフトビールは、洗濯機から生まれた!?

 

オールモルト(麦芽をふんだんに使い、コーンなどの副原料を使わない)という不朽の原則を掲げ、クラフトビールの基礎を築いたのは、アンカー・ブルーイング社のフリッツ・メイタグ氏。彼は、米国洗濯機ブランド「メイタグ社」を創設したF・L・メイタグ氏の孫に当たります。大手メーカーの御曹司がなぜ、地位と財産を捨ててクラフトビールの会社なんて?

 


自分が飲みたいビールがアメリカにはない(P38)

 

事実、当時のアメリカでは、大手ビール会社の画一的な味しか楽しめなかったというメイタグ氏。でも、たったこれだけの理由で、これだと思ったビールに人生全てを捧げてしまうなんて、格好良すぎじゃないですか?

 

■ブルーパブ起業で、Lift Up Society!

 

そんな熱い男、メイタグの影響もあり、クラフトビールがごく一部ではあるもののビアファンに浸透。そして、「美味しいビールがないなら作ってしまえばいい!」と、若者を中心にブルーパブと呼ばれる店内醸造を行う小規模な形態のクラフトビール起業がブームとなりました。
彼らは決してもうけようとせず、「自分たちの飲みたい味」「自分たちの飲みたいスタイル」を追求しました。ノースコースト・ブルーイングという会社は、カリフォルニア州フォート・ブラッグで、地元のミュージシャンの支援をしながら、クラフトビール醸造を行う会社。美味しい食事とビール、そして素敵な音楽があればいい。広告費を使うことをやめ、音楽の発展への寄付を惜しまない。そんなスタイルが支持され、フォート・ブラッグでは今、最も雇用創出に貢献している会社の一つだそうです。

 


僕らは金持ちになりたいとは思わないが、自分たちのコミュニティ内の素晴らしい活動は支援したいと思っている。(P153)

 

かのフィリップ・コトラー氏は、ワールド・マーケティング・サミット・ジャパン(2015年)で、「マーケティングで、世界をより良く」という思想を語っており、カンヌライオンズ(2015年)でも同様に「Lift Up Society!」(世の中をもっと素敵に!)が合言葉として多くの審査員の口から発せられています。そうです、まさに、クラフトビールのスタイルそのものなのです。

 

■もう広告にお金を掛けなくてもいい? ブランド VS スタイル。

 

起業ブームが起きるも、大手米国ビールメーカーは、マスメディアを駆使したパワーマーケティングにより、クラフトビール勢は苦戦。ブルーパブも生まれては消えの繰り返し...。
では、何をきっかけに乗り越えたのか。クラフトビール発展の歴史は、インターネットとソーシャルメディアの歴史とともにありました。

「ビアギークの集まるサイトを作ろう!」。たった一人のクラフトビールファンが作ったサイト "ビア・アドボケイト(http://www.beeradvocate.com/)"が全ての発端でした。これまで出会うことが無かったビアギークたちが、一気につながっていきました。その後、勘のいい読者の方ならお分かりになるかと思いますが、ツイッターなどのソーシャルメディアの波に完全に乗ることになります。マスメディアをほとんど使わず、一気に口コミでファンの裾野を広げ、クラフトビールのイベントも大盛況。流通との関係も良好(お店側も、さまざまなビールを楽しく提供したい!)、紆余曲折あるも、米国ビール市場において、クラフトビールの売上高は今や10%以上を占める結果になりました。

商品が売れるためには、必ず顧客へ商品の魅力が"うまく伝わる"プロセスがあり、クラフトビールのケースでは、そのプロセスが"広告ではない何かだった"というだけのことです。ソーシャルメディアとビールの関係を、本書では下記のように記しています。

 


「ブランド」には不利に、「スタイル」には有利に働く。(P302)

 

■クラフトビール革命とはなんだったのか。

 

メイタグの意思を継いだ志あるビアギークたちを中心に広がった、クラフトビール革命。
それは、自分たちのスタイルでビールを飲みたいという、いわば大手ビール会社を仮想敵とした、全米を巻き込んだ劇場型の革命戦争だったのではないでしょうか。アップルVSマイクロソフトを彷彿させると言えば、イメージが沸きやすいですね。

今や、物を売ることがゴールだった時代から、売って顧客にどう感じてもらうかがゴールになる時代。徹底した顧客起点の発想による、体験価値(エクスペリエンス)の創出こそが、物が売れ続けるためには重要です。自分たちのビアスタイルを取り戻すための戦い。そのプロセスが持つ"熱狂"そのものが、彼らにとっての最大の「体験価値」だったのではないでしょうか。大げさに言うならば、ブルーパブ起業家たちの顧客への提供価値は、"単なるおいしいビールの生産"なんかではなく、"自由への戦いが生む熱狂、そして仲間たちとの絆"と表現してもいいのではないでしょうか。

"自由への戦いが生む熱狂、そして仲間たちとの絆"を、著者の身近な例でいうと、合コンに行くとします。クラフトビールの種類がたくさんある恵比寿あたりの小じゃれたビアダイニングなんかが会場だったりすると、すごく今日は盛り上がるんじゃないかと、つい期待をしてしまいますよね。しかし当然ながら勘違いなことも多く...、戦いに敗れ、結局男だけで赤提灯の下、クラフトではない"いわゆる生ビール"で飲み直すんですが、これが逆にすごく楽しかったりします。そして、そんな仮想敵との闘いの果てに、気付けばそこには強い共同体意識と友情が芽生えているという...。これはこれで、日常に潜むクラフトビール革命なのではないでしょうか。

閑話休題。

 

■ビールが本来持つ素敵な体験価値を顧客視点で伝える。

 

有名な事例として、クラフトビール仮想敵の一つとも言える、大手ビールブランドのハイネケンは、2014年にThe Experimentというプロモーションを展開しました。コアメッセ―ジは "DANCE MORE, DRINK SLOW"(もっと踊ろう。ゆっくり飲もう)。「クラブDJがイケてる日はダンスに夢中でビールが全然売れないんだけど、週末を楽しんでくれれば僕たちはそれだけでうれしいよ!(筆者意訳)」といった、ブランドの思いが込められたものでした。

因果関係は不明ですが、商業主義ではなく、ビールが本来持つ素敵な体験価値を、顧客視点で伝えていこうという流れが、クラフトビール以外にもどんどん広がっているように感じます。ちょっとした視点の違いだけで、ブランドの魅力が強く伝わってくるものなのだなと、いち生活者として素直に感じます。加えて、「体験価値」と「広告」とがうまく設計され折り重なった際には、より大きなムーブメントを生むことにも、当然つながってきますよね。広告がいる・いらないという話ではなく、結局は「顧客にどう伝わるか」に尽きるのだと、筆者は考えています。

果たして、このビール戦争は一体どうなっていくのか。「未来」を見据えた視点で思索しつつも、やはり愛すべき先人のビアギークたちを見習って、素敵な「今」を大事にしたい!年末は気の置けない仲間たちとクラフトビールで(赤提灯の生ビールも!)楽しく一年の垢を落としたいと思います。


Posted: 2015年11月26日 18:59 | コメント(0)

今や説明不要の世界的サービス、LINE。たった数年で、登録ユーザー数は5億人を超え、超巨大プラットフォームへと成長しました。

 

そこまでいサービスなのだから、きっとその裏側では、腕エンジニアや、脳みそキレッキレのマーケターたちが、最新のテクノロジーやメソッドをフル活用して働いているに違いない...。

 

なんて勝手に思っていました、この本『シンプルに考える』(ダイヤモンド社)を読むまでは。はっきり言って、成功の陰に隠された強さの秘密は、そんな表面的なもので全くありませんでした。

 

たった一つの「シンプルに考える」ということ。LINEを成功に導いた前CEO森川亮氏が語る、本質を突きまくる思考術について、特に琴線に触れたトピックスをご紹介します。

 

差別化は狙わない!?


モノを作って売るということにおいて、必ずといっていいほど必要になってくる要素が、差別化。実は、LINEはその差別化を狙っていないと言うのです。「みんなと同じものを作って、うまくいくわけがないだろう」。そんな声が聞こえてきそうですが、これ本当なんです。


差別化を考えるとき、僕たちが見ているものは何でしょうか? ターゲットとしている商品であり、ライバル企業です。そこには、ユーザーがいないのです。(P.173)

 

 差別化を狙うよりも、ユーザーのことをもっと見るべきだ、そう語る森川氏。これは、つまり「差別化をしない」≒「みんなが求めているものを、誰よりも追求する」という意味とも取れないでしょうか。

 

インターネットの歴史に学ぶ、差別化の危険性

 

この差別化について、インターネットビジネスの歴史から、大きな示唆が見えてくると本書にはあります。

 

かつてYahoo!などのポータルサイトが成功を収めたところ、それと似たサービスで後追いする企業が続々と出現しました。いわゆるネットバブルです。しかし、それらほとんどのサービスはバブル崩壊とともに消え去りました。なぜでしょうか?それは「差別化を狙ったから」だといいます。要するに余計な機能をつけすぎたのです。

 

そんな中、急成長してきた企業もあります。GoogleやFacebookなどの後発企業です。彼らが何をやったかというと、先行者のもっとも価値がある部分、例えばgoogleであれば、検索にフォーカスをして、徹底的に掘り下げました。Yahoo!が提供しているサービスの中で、最もユーザーが求めているものが検索だ!と考えたわけです。

 

じゃあ、LINEはどうだったのか


LINEも同様に、リリース時には他にも似たサービスがたくさんあり、企画開発メンバーはそれらを全て調べ上げたそうです。そしてサービスを際立たせるために、もっと多くの機能を搭載することもできたといいます。

それでも差別化は狙わないという判断をしたのは、「スマートフォンのコミュニケーションで、最もユーザーが求めている価値は何か?」を考え抜いた結果だというのです。そうして、あえてテキストメッセージに絞られた、それもどこよりも手軽でスピーディーに、心地よくメッセージを送れるサービスが誕生しました。

 

森川氏は差別化なんてするなと言っていますが、逆にこれって究極の差別化なんじゃないかと思っています。「ユーザーが求めている部分にだけ、どこよりも真摯に向き合う」という差別化。これって簡単にはマネできないです。

 

差別化をしない勇気を持てるか


手前の話で恐縮ですが、私なんかは広告の企画の方向性などで悩んでしまったときには、商品のポジショニングマップを書いたりして、ついついそれだけで分かった気になっていたのですが...、本書を読んで海より深く反省いたしました。


表面的な差別化をせず、実際の生活者にとっての価値は何か?を掘り下げていく。そして、その先にド競合の商品があろうとなんだろうと、あえてど真ん中を突き進む勇気を持ちたい、そう思いました。

 

それでいうと、例えば合コンなんかでも、友人とキャラクターがかぶらないよう考えすぎた結果、中途半端な印象になってしまって上手くいかなかった...! なんてこともしばしばなのですが、ここでもやはり、あえて差別化しない勇気を持つべきなのでしょうか。

 

閑話休題。


本書は他にも「ビジョンはいらない」「仕組みでは成功できない」「イノベーションは目指さない」といった、森川氏の本質を突きまくる思考法で、一見世間で良しとされている事柄を全否定するかのような、刺激に溢れたエピソードが満載です。考えすぎで悩んだときや、うまくいっているようで何か違和感を覚えたときには、一度立ち止まって読み返したい、そんな一冊だと思いました。


Posted: 2015年7月 7日 18:51 | コメント(0)